La evaluación de 360 grados, también conocida como integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.Medir el desempeño del personal y sus competencias (conductas) para luego diseñar programas de desarrollo, son algunas de las características que hacen de esta herramienta un apoyo en la actualidad, cuando se quieren supervisar las aptitudes y actitudes de los empleados.
Como su nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende obtener una perspectiva del rendimiento de los trabajadores lo más adecuada posible, al obtener aportes desde diversos ángulos, pues en ella intervienen factores como supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, entre otros.
“En el proceso de coaching para el desarrollo de competencias, su utilidad y valor es incalculable. Cuando se aplica esta prueba en el inicio del proceso permite al cliente y al coach generar una especie de línea base o de indicadores iniciales que muestran dónde se encuentra en términos de efectividad el cliente Vs. en dónde debería estar”, afirma Wolfgang Hoffmann en su libro Manual del coach profesional.
El autor plantea una serie de actividades a realizar y aspectos a tomar en cuenta una vez que se puso en práctica una evaluación de 360 grados:
1. Es necesario recalcar que un coach profesional dedica tiempo suficiente para leer y releer, familiarizarse con los resultados obtenidos por su cliente en la evaluación 360 grados.
2. El coach comienza a subrayar las áreas de oportunidad por competencia.
3. Una vez completada la tarea de subrayar, el coach comienza a buscar la relación entre las diferentes conductas y competencias detectadas como áreas de oportunidad. En este sentido, elabora una lista de conductas -que pueden pertenecer a diferentes competencias-, similares en su energía y direccionalidad.
4. El coach determinará y comparará los niveles de discrepancia o acuerdo del cliente con la percepción del jefe y el resto de los observadores.
5. El coach comienza a relacionar estos resultados con la información recogida en la encuesta de pesquisa y alineación. Elabora hipótesis explicativas.
6. El coach subraya las áreas de fortaleza que se tengan por competencia.
7. Una vez subrayadas las fortalezas, el coach comienza a buscar y agrupar las conductas -independientemente de la competencia a la que pertenezca-, similares en energía y direccionalidad.
8. El coach comienza a establecer relación entre las conductas y competencias evaluadas como fuertes-débiles a través de la siguiente estrategia: Se buscará relacionar y agrupar las conductas (fuertes y débiles) que sean similares en la direccionalidad o fin.
El coach podrá a través de este ejercicio, agrupar conductas y competencias a simple vista disímiles que en el fondo guardan estrecha relación y podrá generar estrategias de intervención desde las fortalezas del cliente, garantizando de esta manera un arranque que produzca altas probabilidades de éxito.
9. El coach, asimismo, relacionará el desempeño mostrado en la evaluación con el funcionamiento y los problemas reportados en los procesos medulares de su gestión.
María Elisabeth Domínguez
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